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精益生產(chǎn)
Service 精益生產(chǎn)
  • 用最低成本,全面覆蓋企業(yè)開展的項目策劃、定位、推廣、建
  • 站、運營的培訓(xùn)需求
2023 - 09 - 12
工廠管理沒有捷徑可走,高效的管理關(guān)鍵是要找到規(guī)律、遵循規(guī)律。必須拿捏好管理松與緊的分寸,把握好尺度,過松導(dǎo)致員工精神的散漫和局面的失控,過緊又會扼殺激情和創(chuàng)造力。01樹立制度高于一切的管理思想制度是保障一個組織正常運行的基石。隨意踐踏制度的管理注定是失敗的管理。管理者最忌諱而又最容易犯的錯誤就是把個人意志凌駕于制度之上,長此以往,制度形同虛設(shè),員工的行為、組織的運行必然產(chǎn)生不可逆轉(zhuǎn)的偏差。1、建立健全組織結(jié)構(gòu)2、建立嚴格的用人制度3、設(shè)計好薪酬制度4、建立競爭機制5、制度的建立和完善應(yīng)始終放在首位6、堅決拋棄法不責(zé)眾的思維定式7、制度下以身作則02有威信,管理才會出成效制度是管理的一根標桿,但有了制度、按制度辦事并不意味著一切問題都解決了,管理者的個人威信對管理的成效也有著舉足輕重的影響。當然,樹立威信不是一朝一夕的。需要管理者多個方面把握好自己。1、威信是管理者的第一要素2、樹立威信要有戰(zhàn)術(shù)3、慎重表態(tài),說到就要做到4、用自己的風(fēng)格感染下屬5、適當時候要“御駕親征”6、千萬不能感情用事7、面對壓力自己扛8、不做假公濟私有損個人形象的事9、堅決拆散小圈子10、適度的發(fā)發(fā)火11、距離產(chǎn)生威嚴12、對于下屬恩威并用03一碗水端平,應(yīng)是管理者牢記的管理要訣其實,一般員工對管理者的要求并不高,很容易得到滿足,你只要做到了公平公正地對待每一位員工,準確、客觀地評價員工的工作表現(xiàn),他就很愿意服...
2023 - 09 - 12
員工到公司來無非為了兩樣?xùn)|西:一是能賺錢,二是能成長!員工離職的原因只有兩個:要么是錢不到位,要么是干得不開心。員工的執(zhí)行力不行只有兩個原因:要么領(lǐng)導(dǎo)無能,要么是制度無能!領(lǐng)導(dǎo)或制度的原因,為什么會讓員工的執(zhí)行力變差呢?執(zhí)行力差的原因 01員工不知道干什么有些公司沒有明確的能夠落實的戰(zhàn)略規(guī)劃,員工得不到明確的指令;有些公司的政策經(jīng)常變,策略反復(fù)改,再加上信息溝通不暢,使員工很茫然,不知道要怎么做,只好靠慣性和理解去做事。02不知道怎么干外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓(xùn),國內(nèi)企業(yè)則不然,要么沒有培訓(xùn)直接上崗,要么培訓(xùn)沒有針對性和實操性,要么只是對員工做勵志培訓(xùn)和拓展訓(xùn)練,員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的只給員工做一些行業(yè)趨勢、宏觀戰(zhàn)略的培訓(xùn),也沒有交給他們方法。另外,還有一個原因,就是中高層領(lǐng)導(dǎo)自己也不知道怎么干,就沒法對下面的人說清楚,總監(jiān)說不清、經(jīng)理說不清,最后是真正執(zhí)行的員工不會干,有苦說不出。03干起來不順暢如果士兵在前線打仗,后勤給養(yǎng)供應(yīng)不上,請求支援但是指揮部沒有反應(yīng),負傷了得不到快速的救護,那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。公司亦然,慢慢的員工熱情被消耗,慢慢的就變得不主動做事了。解決執(zhí)行難題的五大方法 清楚了執(zhí)行力差的原因,解決的辦法也就變得明朗了,那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。01目標明確目標定得...
2023 - 09 - 12
—1—凡是會議,必有準備永遠不開沒有準備的會議,會議最大的成本是時間成本,會議沒有結(jié)果就是對公司的犯罪,沒有準備的會議就等于一場集體謀殺。這話聽起來有點冠冕堂皇,然而事實如此,只是中國企業(yè)多數(shù)是“差不多主義”。重大的會議有事先檢查制度,沒有準備好的會議必須取消。在會議前,必須把會議材料提前發(fā)給與會人員,與會人員要提前看材料并做好準備,不能進了會議室才開始思考。—2—凡是會議,必有主題開會必須要有明確的會議目的,在會議準備的PPT前3頁PPT,必須顯示會議主題。沒有主題和流程的會議,就好比讓大家來喝茶聊天,浪費大家的生命。會議的主題,要事先通知與會人員。—3—凡是會議,必有紀律開會設(shè)一名紀律檢查官(一般由主持人擔(dān)任),在會議前先宣布會議紀律,對于遲到要處罰,對于會議上不安流程進行要提醒,對于發(fā)言帶情緒要提醒,對于開小會私下討論的行為要提醒和處罰,對于在會上發(fā)惡劣脾氣和攻擊他人行為進行處罰。—4—凡是會議,會前必有議程要在會議之前明確清楚的會議議程,會議運營人員并要在會前書面發(fā)給各參加會議的人員,使他們能了解會議的目的、時間、內(nèi)容,使他們能有充分的時間準備相關(guān)的資料和安排好相關(guān)工作。每一項討論必須控制時間,不能泛泛而談,海闊天空。—5—凡是會議,必有結(jié)果開會的目的就是解決問題,會議如果沒有達成結(jié)果,將是對大家時間的浪費,所以,每個人都要積極的參與到會議議程中來,會議監(jiān)督官有權(quán)利打斷那些...
2023 - 09 - 11
故事一有七個人曾經(jīng)住在一起,每天分一大桶粥。要命的是,粥每天都是不夠的。一開始,他們抓鬮決定誰來分粥,每天輪一個。于是乎每周下來,他們只有一天是飽的,就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗,大家開始挖空心思去討好他,賄賂他,搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會,互相攻擊扯皮下來,粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法:輪流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的,每人都盡量分得平均,就算不平,也只能認了。大家快快樂樂,和和氣氣,日子越過越好。同樣是七個人,不同的分配制度,就會有不同的風(fēng)氣。所以一個單位如果有不好的工作習(xí)氣,一定是機制問題,一定是沒有完全公平公正公開,沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度,是每個領(lǐng)導(dǎo)需要考慮的問題。有感:制度決定行為。故事二一個心理學(xué)教授到瘋?cè)嗽簠⒂^,了解瘋子的生活狀態(tài)。一天下來,覺得這些人瘋瘋癲癲,行事出人意料,可算大開眼界。想不到準備返回時,發(fā)現(xiàn)自己的車胎被人下掉了。“一定是哪個瘋子干的!”教授這樣憤憤地想道,動手拿備胎準備裝上。事情嚴重了。下車胎的人居然將螺絲也都下掉。沒有螺絲有備胎也上不去啊!教授一籌莫展。在他著急萬分的時候,一個瘋子蹦蹦跳跳地過來了,嘴里唱著不知名的歡樂歌曲。他發(fā)現(xiàn)了困境中的教授,停下來問發(fā)生了什么事。教授懶...
2023 - 09 - 11
前幾天和幾個朋友小聚,聽一位做獵頭的哥們閑談職場掌故,中間聊到了不同級別的管理者,在接受面試時,一些不太為人知的小細節(jié)。比如, 20萬年薪階層,大多是基層管理,按一般的面試流程安排即可,該填表填表,該做題做題,HR和用工部門的人,該遲到就遲到,有問題該直接問就直接問,基本用不著特別的講究。50萬以上年薪的管理者就稍有不同,這個收入在一般企業(yè)來說,基本是中層以上的管理者了。對待他們顯然應(yīng)該更周到,一些亂七八糟的表格就不填了,HR年輕的小姑娘也不用出場尬聊了。這些都省去,直接約好用人單位對等的領(lǐng)導(dǎo),準時準點碰面,雙方笑容可掬,侃侃而談。和100萬以上年薪的管理者對線,那就要更細膩了,雙方會面的地方,一般不會安排在辦公室。因為這個層級的高管,很可能被圈子里很多人認識,有些事在塵埃落定之前,是不宜聲張的。通常會約在高檔茶室,或某些商務(wù)會所的包廂里。大家見面也不是上來就聊工作和業(yè)務(wù),而是會看似漫不經(jīng)心地閑扯幾句圈內(nèi)趣聞和行業(yè)大佬:XX公司的老劉你認識吧;XX集團的孫總我們也很熟,上周剛見過面…一翻云淡風(fēng)輕的圈層試探,開始了一場其樂融融的面談…不同層級,有不同的游戲規(guī)則,各方面都是。這位獵頭朋友果然“術(shù)業(yè)有專攻”,看得比常人通透,雖然我們IT行業(yè)可能不像其他行業(yè)那樣,有那么多講究,但K哥當初也是從獨角獸公司被上市公司挖去做高管的,回頭想想還真是這么回事。拉姆·查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書中...
2023 - 09 - 11
人都是有惰性的,容易沉迷在安逸舒適的環(huán)境。與其坐在辦公室那里耗費時光,不如多到現(xiàn)場車間走動,了解更多一線信息。尤其作為車間管理者,更多的時間應(yīng)該在'走動管理上',即到現(xiàn)場多“走走、看看、聽聽、問問”,對于車間管理主要涉及以下五個方面:01品質(zhì)管理方面在現(xiàn)場走動時對制程報表數(shù)據(jù)進行抽查,發(fā)現(xiàn)異常立即要求改善,制程控管屬于過程控管,有好的過程才有好的結(jié)果。各工作崗位都有相應(yīng)條款,但是執(zhí)行過程中存在落差,只有通過我們的走動管理,才能發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況。在現(xiàn)場走動時對制程報表數(shù)據(jù)進行抽查,發(fā)現(xiàn)異常立即要求改善,制程控管屬于過程控管,有好的過程才有好的結(jié)果。各工作崗位都有相應(yīng)條款,但是執(zhí)行過程中存在落差,只有通過我們的走動管理,才能發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況。02成本管理方面從崗位人力安排、原物料損耗、水電汽耗用等這些方面中入手,現(xiàn)場走動關(guān)注能源的“跑、冒、滴、漏”,控管績效刻度目標須細化到每日,超標當天解析解決,做到日清日高。03交期管理方面平常工作落實日、周、月的設(shè)備點檢,發(fā)現(xiàn)異常及時處理,對設(shè)備需計劃性保養(yǎng),運用PDCA循環(huán)來完善保養(yǎng)計劃,以期降低設(shè)備故障率,避免影響交期。04安管理方面強化全體員的工安全意識,不斷宣導(dǎo)和要求,主管的糾偏能力也應(yīng)提升。管理要做到事前預(yù)防,事中控制,事后總結(jié),但安全管理重點是事前預(yù)防。05士氣管理方面團隊運作好壞與人員的儲備息息相關(guān),因此在人才培育方面...
2023 - 09 - 08
一個人的聰明才智是無限的,但是,一個人的精力卻是有限的。會帶人,你的工作才輕松。在組織或部門之中,團隊合作精神尤為重要。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者,需要具備很好的凝聚能力,把大多數(shù)組員各方面的特性調(diào)動起來,同時也需要具備很好的與不同的人相處與溝通的能力。帶人,這是一門藝術(shù)。本文總結(jié)來自路易斯?卡夫曼所著的《不懂帶人,你就自己干到死》關(guān)于如何帶人的理念原則和步驟方法,一定會對身為管理者的你有所幫助。7個步驟,帶好你的團隊1個理念:培養(yǎng)一群善于解決問題的人,而不是自己去解決所有問題!4個原則:員工的方法可以解決問題,哪怕是很笨的方法,也不要干預(yù)!不為問題找責(zé)任,鼓勵員工多談哪個方法更有效!一個方法走不通,引導(dǎo)員工找其他方法!發(fā)現(xiàn)一個方法有效,那就把它教給你的下屬;下屬有好的方法,記得要學(xué)習(xí)!7個步驟:創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境,讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。調(diào)節(jié)員工的情緒,讓員工從積極的角度看問題,找到合理的解決辦法。幫員工把目標分解成一個個動作,讓目標清晰有效。調(diào)用你的資源,幫員工解決問題,達到目標。贊美員工的某個行為,而不是泛泛贊美。讓員工對工作進度做自我評估,讓員工找到完成剩余工作的辦法。引導(dǎo)員工“向前看”,少問“為什么”,多問“怎么辦”。10條建議,創(chuàng)建強大的工作關(guān)系!強大的工作關(guān)系是合作與變革的發(fā)動機。創(chuàng)建強大的工作關(guān)系的良方是什么呢?1. 確保你建立了一個積極且相互尊重的工作關(guān)系在理...
2023 - 09 - 08
一個企業(yè)的核心競爭力就是要做到:高質(zhì)量,低成本。高質(zhì)量才有資格活著,低成本才能對客戶有吸引力。01降低成本先看心態(tài)許多企業(yè)一講到成本,就認為是財務(wù)部或成本會計的事,而大部分員工又認為,“我不是老板,成本與我無關(guān)”;“公家的東西,不用白不用”;“節(jié)約了成本,我有什么好處?”其實,成本下降需要每個人的參與。首先作為企業(yè)的決策階層,需要有投資的概念,這是決定和影響著企業(yè)成本形成的基本條件;其次是企業(yè)的工程人員和管理人員,他們影響著產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)成本的耗費水平;三是企業(yè)的供應(yīng)和銷售部門的員工,他們的業(yè)務(wù)活動影響著材料物資的采購成本及產(chǎn)品銷售費用水平。所以說,成本是與每個人息息相關(guān)的。因此降低成本首先取決于心態(tài),員工對成本的心態(tài)與企業(yè)文化有關(guān)。總體上講,可以分為4種心態(tài):1. 給老板打工這種心態(tài)下的企業(yè),成本將永遠降不下來。2. 給自己打工如TCL的看板管理,在員工通道處放5塊板,分別標注產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗、成本、班組業(yè)績情況,這時員工關(guān)注自己的工作成效的同時,會不自覺地和別人比,這樣能激發(fā)員工朝企業(yè)要求的目標發(fā)展,也能轉(zhuǎn)移對上級的不滿。通過建立假想敵人機制,員工會盯著自己的對手進行自我激勵。3. 給團隊做事也就是把個人變得很渺小,而把團隊放得很大,比如說海爾,從來不獎勵個人而是獎勵班組,包括招人也是班組說了算,也正因如此,海爾的許多制度包括成本控制才得以執(zhí)行。4. 為信仰而戰(zhàn)型這也是企業(yè)的最...
2023 - 09 - 08
一個經(jīng)理要想獲得管理的高效能必須熟知并熟練運用以下幾個工具:工具A:招聘面試的STAR原則招聘面試是經(jīng)理工作的一項重要內(nèi)容,每個成功的經(jīng)理人都必須具備高超的招聘面試技巧,以招聘到合適的人充實到工作團隊中,使合適的人在合適的崗位上,創(chuàng)造崗位員工的高績效。所謂STAR原則,即Situation(背景)、Task(任務(wù))、Action(行動)和Result(結(jié)果)四個英文單詞的首字母組合。STAR原則是面試過程中涉及實質(zhì)性內(nèi)容的談話程序,任何有效的面試都必須遵循這個程序。在與應(yīng)聘人員交談時:首先了解應(yīng)聘人員以前的工作背景,盡可能多了解他先前供職公司的經(jīng)營管理狀況、所在行業(yè)的特點、該行業(yè)的市場情況,即所謂的背景調(diào)查(Situation);然后著重了解該員工具體的工作任務(wù)(Task)都是哪些;每一項工作任務(wù)都是怎么做的,都采取了哪些行動(Action)所采取行動的結(jié)果如何(Result)。通過這樣四個步驟,你基本可以控制整個面試的過程,通過策略性的交談對應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷與持有的知識和技能做出判斷,招聘到更為合適的人才。STAR原則是招聘面試中一個很好的工具,里面蘊涵著大量的細節(jié)性技巧,經(jīng)理應(yīng)該在招聘工作中不斷摸索,提高運用能力。工具B:職責(zé)清晰的6W1H原則職責(zé)清晰是管理工作的基本準則,任何的管理都是從管理職位開始的,其基本的要求就是職責(zé)清晰,權(quán)責(zé)明確。但是,在實際管理中,職責(zé)不清,權(quán)責(zé)不...
2023 - 09 - 07
眾所周知,木托盤在現(xiàn)代運輸、集裝、堆放和搬運領(lǐng)域發(fā)揮著越來越重要的作用。作為一種單元負荷貨物和制品的平臺裝置,木托盤的強大作用不言而喻。今天就來和大家交流分享經(jīng)驗,木托盤如何擺放? 關(guān)于木托盤的擺放問題,首先我們需要明確一個概念:托盤堆碼。所謂的托盤堆碼也即言需要將貨物根據(jù)我們自身的需要堆放于托盤之上,然后采用叉車調(diào)配把托盤貨物層層堆疊。由于貨物的不同,堆疊的方式也是不盡相同的。下面我們就來介紹下不同的木托盤擺放方式:1正反交錯式同一層種,不相同列的以90度垂直堆積,木托盤相鄰兩層的堆積辦法是另一層旋轉(zhuǎn)180度的辦法。這種辦法類似于建筑上的砌磚辦法,不相同層間咬合強度較高,相鄰層之間不重縫,因而堆積后穩(wěn)定性較高,但操作較為費事,且包裝體之間不是垂直面互相承受載荷 。 2旋轉(zhuǎn)交錯式第一層相鄰的兩個包裝體互為90度,兩層間堆積又相差180度,這樣相鄰兩層之間互相咬合穿插,貨體的穩(wěn)定性較高,不易塌垛。其缺點是,堆積的難度較大,且基地構(gòu)成空穴,降低木托盤的運用功率。3縱橫交錯式相鄰擺放旋轉(zhuǎn)90度,一層橫向放置,另一層縱向放置。每層間有必定的咬合作用,但咬合強度不高。4重疊式即各層堆積辦法相同,上下對應(yīng)。這種辦法的利是,工人操作速度快,包裝貨品的四個角和邊堆疊垂直,承載才干大。缺點是各層之間缺少咬合作用,容易發(fā)生塌垛。在貨品低面積較大的情況下,選用這種辦法具有滿意的穩(wěn)定性...
2023 - 09 - 06
下面6點建議——現(xiàn)場管理的利器① 組長要會管事、敢管事,以理服人;② 做好產(chǎn)前準備;③ 生產(chǎn)中的管理;④ 組長要有數(shù)字化管理的概念;⑤ 主動推行5S管理;⑥ 主動找原因,同樣的錯誤不發(fā)生第二次。一、組長要會管事、敢管事,以理服人組長工作的出發(fā)點就事論事,對事不對人,不把個人喜好帶到工作中。組長在技術(shù)主動輔導(dǎo)員工,安排工序進行流水。在生活中對困難員工不回避,善于幫助,留意每個組員思想情緒。當工人出現(xiàn)波動,組長要善于溝通,共同解決。二、做好產(chǎn)前準備最關(guān)鍵組長從接生產(chǎn)通知單起,是否做好生產(chǎn)前的準備,直接關(guān)系到品質(zhì)穩(wěn)定、產(chǎn)量的提高。組長怎樣做好生產(chǎn)前的準備工作呢?1、研究生產(chǎn)工藝要求,進行生產(chǎn)前封樣,與技術(shù)科溝通解決封樣中存在的問題。一方面核對工藝單和樣件是否對應(yīng)?如有不對應(yīng)一定要核實清楚;另一方面通過封樣知道工藝要求、工序操作難易度,同時解決自己不明白的地方。2、物料的準備。加強與車間,倉管溝通,知道可物料和輔料到倉情況,反映存在的問題,給于解決,這樣有利于生產(chǎn)計劃的銜接,有利于生產(chǎn)的緊湊感,有利于生產(chǎn)計劃的落實和定單的完成。3、工序的細分和安排的思考。根據(jù)組員多大操作水平做什么工序原則,運用IE原理,計算好節(jié)拍時間,仔細劃分工序,安排對應(yīng)的車種和工人。并寫出工序編排表,組合成高效率流水線,為實際生產(chǎn)時的工序工時情況進行調(diào)節(jié)做好準備。三、生產(chǎn)中的管理和控制1、流水線安排理念。組長編排工序...
2023 - 09 - 06
工裝、夾具、檢具是為提高機械產(chǎn)品批生產(chǎn)的效率及保證機械產(chǎn)品的質(zhì)量穩(wěn)定性,從而達到降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的目的。因此工裝、夾具、檢具的設(shè)計制造要無條件的服從這個目的。一、設(shè)計考慮  工裝、夾具、檢具一般都為單件、套生產(chǎn),但使用時間一般要求較長,模具類工裝主要考慮使用壽命,維護保養(yǎng)條件等。夾具類工裝主要考慮使用方便、安全、高效、可靠。檢具類工裝主要考慮使用方便、可靠、方便維護保養(yǎng)等。  鑒于上述原因工裝、夾具、檢具類工裝設(shè)計時成本問題要讓位于安全、高效、可靠、壽命、使用方便等因素。二、材料選擇標準 設(shè)計時盡量利用成熟的標準件(如導(dǎo)柱、導(dǎo)套、緊固件、彈簧、五金件、氣缸、液壓缸、標準模架、快速夾頭等)。  對主要零件的設(shè)計要仔細設(shè)計金屬材料與熱處理的種類(如:調(diào)質(zhì)、高頻、滲碳淬火、滲氮淬火)的匹配及硬度選擇,特別要考慮到熱處理后零件變形的預(yù)防,相互有摩擦的零件要考慮硬度匹配及必要的潤滑措施。  表面處理要根據(jù)零件的功能仔細設(shè)計鍍層的厚度及種類(鍍鋅、鍍鎳、鍍光亮鉻、陽極化、硬質(zhì)陽極化、導(dǎo)電陽極化、鍍硬鉻、發(fā)藍等)。三、工裝、夾具、檢具設(shè)計的基礎(chǔ)要點1、機械零件的裝夾方式a. 直接找正裝夾  效率低,找正精度較高;適用單件小批量且形狀簡單的工件。四爪卡盤本身即是一種夾具,只不過是一種通用夾具而已。b. 劃線找正裝夾  通用性好,但效率低,精度不高;適用于單件小批量且形狀復(fù)雜的鑄件。2、零件在夾具中...
2023 - 09 - 05
第一句話:累嗎?累就對了,舒服是留給死人的!1.世上沒有一份工作不辛苦,所有現(xiàn)在的不辛苦,都是以前吃的苦頭一點一滴累積起來的。2.如果不改變自己,去到任何一個地方都是同樣的結(jié)果。3.你是為誰工作?你是為自己工作!無論你是在我這兒工作,還是在別的店里工作,都要記住,你是在為自己工作!多熟悉產(chǎn)品,多學(xué)習(xí)銷售技巧,你多學(xué)一些知識,這都是別人拿不走的!第二句話:遇到問題,就說是別人的原因,怎么進步?1.不會承擔(dān)責(zé)任的人,就不會想去解決問題,就不會成長。2.越會處理問題,收入越高。3.無論在哪里上班,都會遇見各種問題。4.遇見問題不可怕,可怕的是不懂解決問題。會解決問題的人,必是公司的中流砥柱,收入自然會很高。5.付出就會有回報。第三句話:公司找你來就是讓你解決問題,若沒有問題你立刻失業(yè)!1.公司不養(yǎng)閑人,找你來,是解決問題的。2.凡是工作好做的,容易做的,那你的收入就不會高。3.誰能解決問題,誰就是公司的骨干,誰的收入就高。4.搶問題解決就是搶錢。5.行動力、執(zhí)行力好的員工都是“董事”的員工。凡是執(zhí)行力差的員工都是不懂事的員工。6.學(xué)會化解問題的能力和智慧。第四句話:私下講公司不好就是在出賣自己的身體和靈魂!1.你會選擇不好的公司嗎?2.你說公司不好,說明你就只能在這么差的公司上班。3.人都是自私的。要看人自私的大小。誰自私小,誰就會成功。第五句話:你享受工作帶來的榮譽和收入,也要承擔(dān)相應(yīng)...
2023 - 09 - 05
多年來,領(lǐng)導(dǎo)力的一種刻板印象已經(jīng)在業(yè)界根深蒂固,在變革領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域尤為常見。一個需要徹底變革的組織,需要找到一個能夠激勵人們追隨的、具有明星魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這條故事線的問題不在于明星領(lǐng)導(dǎo)者做了什么,而在于他們沒有做什么——在領(lǐng)導(dǎo)變革的過程中,領(lǐng)導(dǎo)者還需要做(并注意)其他事情,以確保變革的發(fā)生和持續(xù),而不需要領(lǐng)導(dǎo)者個人的持續(xù)參與。那么,為什么人們普遍認為需要那種有魅力的明星型的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)變革呢?顯然,許多人都陷入了我所說的 '領(lǐng)導(dǎo)力四大幻覺'。是時候挑戰(zhàn)這些領(lǐng)導(dǎo)力謬誤了,如果不去除這些謬誤,將繼續(xù)束縛領(lǐng)導(dǎo)者的思維,使他們無法正確理解領(lǐng)導(dǎo)可持續(xù)變革所需要的東西。01魔力幻覺第一種幻覺是認為成功變革的秘訣在于領(lǐng)導(dǎo)者的英雄魅力,即他們的個人魅力和他們激勵和鼓舞追隨者的能力。一些著名的變革模型支持這種印象,聲稱變革的成功取決于具有非凡個人魅力的變革型領(lǐng)導(dǎo)者。然而,這種魔力幻覺給領(lǐng)導(dǎo)者及其所希望實現(xiàn)的變革帶來了實際問題。那些認為僅靠個人魅力就能完成組織根本性變革的領(lǐng)導(dǎo)者,很可能會花很少的時間和精力去關(guān)注他人所起到的作用,關(guān)注變革領(lǐng)導(dǎo)力中不那么 '魔幻 '的、工具性較強的方面,如預(yù)算、角色和關(guān)鍵績效指標(KPI)等。啟示:變革領(lǐng)導(dǎo)力無關(guān)乎魔力,而更多地關(guān)乎平凡。作為領(lǐng)導(dǎo)者,你必須盡一切可能釋放你的個人風(fēng)格,激勵你的下屬;向他們傳達你對變革的堅定信念,讓他們知道你時刻...
2023 - 09 - 05
職場上有句話,“TA 這是能力問題,工作態(tài)度還是好的”。通常做得不夠好的時候,“能力問題”似乎就比較容易得到諒解。拋開時代、機緣、天賦、性格、出身、早年教育等這些我們無法全然掌控的因素,或許將我們的個人“能力”劃定在某個范圍內(nèi),還有一部分是態(tài)度問題。過去的態(tài)度,決定了現(xiàn)在的能力;現(xiàn)在的態(tài)度,決定了未來的能力。因為“態(tài)度”就是,你想把自己“能力”的邊界,推到多遠。一、有態(tài)度的人,不要差不多,追求最完美“差不多”是我們平時常說的一句口頭語。很多人學(xué)習(xí)上一知半解、淺嘗輒止;工作中只求過得去,不求過得硬,滿足于應(yīng)付了事;生活中粗心大意、隨意邋遢等等,其實都是“差不多”心理使然。“差不多”心態(tài)看似沒有什么大礙,但是若干個小的“差不多”,集中起來就會導(dǎo)致“差很多”。1%的疏漏往往會造成100%的錯誤,正所謂差之毫厘、謬以千里,上錯一點、下錯一片,長期下去對工作對事業(yè)不利、對自身成長不利、對單位形象也不利。其實質(zhì)是一個態(tài)度問題,與能力基本無關(guān),但與一個人的品行、性格、習(xí)慣有關(guān)。魯迅先生曾專門批評過“馬馬虎虎”現(xiàn)象,胡適先生還寫過一篇寓言故事叫《差不多先生》,這位“差不多先生”十字常常寫成千字,千字常常寫成十字,最終因為找錯醫(yī)生而一命嗚呼。故事雖然滑稽可笑,但其處事方式,至今仍是不少人的寫照。世界上的事最需要“認真”,也最怕“認真”。所以一定要強化精品意識、細節(jié)意識,時刻擁有“沒有最好,只有更好”...
2023 - 09 - 04
看板管理是為了有效管理作業(yè)現(xiàn)場而使用的工具,其目的是實現(xiàn)生產(chǎn)信息的快速傳達和各生產(chǎn)單元的信息共享.下面說一下看板管理的基本原則。  原則一:下工序就是客戶,不將不合格產(chǎn)品送往后工序;原則二:由后工序來領(lǐng)取;原則三:僅生產(chǎn)后工序領(lǐng)取的數(shù)量;原則四:平均化生產(chǎn);原則五:看板管理是進行微調(diào)的手段;原則六:使各工序穩(wěn)定化、合理化;01下工序就是客戶,不將不合格產(chǎn)品送往后工序制造不合格產(chǎn)品,就是為不能賣出去的東西投入資本、設(shè)備、勞動力。這是浪費的極致,與企業(yè)降低原價的目的背道而馳。因此,一旦發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品,就不能再繼續(xù)生產(chǎn),必須首先提出防止其再次發(fā)生的對策。為了更徹底地實施上述消除不合格品的活動,“不將不合格產(chǎn)品送往后工序”是很重要的。其理由是:   1.制造了不合格產(chǎn)品的工序能立刻發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品的產(chǎn)生;   2.若不合格產(chǎn)品原封不動地放置,后工序就要停止,或者不合格產(chǎn)品積壓在本工序中,使工序的問題馬上明顯化,管理者就不得不一致制定防止再發(fā)生的對策。   因此,為了確切實施這個原則,一旦出現(xiàn)不合格產(chǎn)品,機器或者作業(yè)就要自動停止。在此,便出現(xiàn)了自動化的理念。   產(chǎn)品里萬一混入了不合格品,一定要及時更換掉,每個工序因不合格品導(dǎo)致的數(shù)量短缺一定優(yōu)先補充。如果...
2023 - 09 - 04
隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展,生產(chǎn)力水平也不斷的提高,機械設(shè)備在企業(yè)中的應(yīng)用日漸的廣泛,企業(yè)生產(chǎn)對于設(shè)備的依賴程度也在逐漸的增加。與此同時,與機械設(shè)備相關(guān)的管理費用在企業(yè)管理費用中所占的比重也越來越大,其中設(shè)備備品備件的管理工作,是影響企業(yè)在設(shè)備管理成本方面的一個主要因素。      設(shè)備備品備件的管理是設(shè)備管理工作中一個重要的組成部分,也是影響設(shè)備管理效率的一個重要因素,如何對備品備件進行科學(xué)的管理,是當前設(shè)備管理工作中的一個難題。由于備品備件的數(shù)量較多,而且品種復(fù)雜,同時在生產(chǎn)的過程中還要涉及到維修與檢查等工作,這就需要一個科學(xué)的管理制度來對其進行約束和管理,才能確保備品備件的管理工作順利的進行,進而促進企業(yè)生產(chǎn)活動的順利運轉(zhuǎn)。 一、當前設(shè)備備品備件管理中存在的問題   (一)當前的備件管理,往往是由備件的生產(chǎn)企業(yè)、供應(yīng)企業(yè)和使用企業(yè)分別進行管理,在這種管理模式下,無法保證使用備件的企業(yè)能夠及時獲得所需要的備件,會造成生產(chǎn)的停止。為了不影響生產(chǎn),企業(yè)需要庫存大量的備件以備不時之需,然而這樣卻增加了庫存的費用,而且也占用了企業(yè)的流動資金,降低了企業(yè)資金的靈活性。   (二)在大量庫存?zhèn)浼钠髽I(yè)中,其庫存的備件品種不夠豐富,沒有對備件進行科學(xué)的分析,無法滿足生產(chǎn)和經(jīng)營活動對備件的需要。  (三)在備件的庫存中,沒...
2023 - 09 - 04
在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中,領(lǐng)導(dǎo)者與員工在大部分時間內(nèi)都可以和諧相處,但有時也存在被員工頂撞的情況。員工頂撞領(lǐng)導(dǎo)者的場面往往非常尷尬和難堪,尤其是雙方在公開場合互相指責(zé),甚至大打出手的時候。可以說,員工頂撞領(lǐng)導(dǎo)者,對雙方而言都是毫無必要的,結(jié)果大多都會兩敗俱傷。雖然員工主觀頂撞行為的發(fā)生節(jié)點、頻率及程度是難以控制的,但是領(lǐng)導(dǎo)者提高自己的危機事件處理能力,及時有效地化解員工的頂撞行為,是完全可以做到的。因此,要想成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,必須要對員工的頂撞行為有化解之策,以防不時之需,具體可以嘗試如下方法:01分類處理,區(qū)別對待領(lǐng)導(dǎo)者遭遇員工頂撞無非是兩種情況:一是因公,二是因私。對于公和私這兩種情況的頂撞行為,領(lǐng)導(dǎo)者要做到分類處理,區(qū)別對待。? 若員工是因公而頂撞,說明員工的出發(fā)點是好的,只是方式方法采取不當。那么對于領(lǐng)導(dǎo)者來說,需要秉公對待,不可夾雜私心、私利,亦不可與員工針尖對麥芒。最好的方式是領(lǐng)導(dǎo)者與員工就事論事,如果員工提的建議中肯合理,能采納的就采納,不能采納的也要說清楚原因,切忌立即直接否定員工。? 若是員工因私而頂撞,那么領(lǐng)導(dǎo)者需要判斷員工的意圖。對于員工因為個人利益未得到滿足,能夠當場給予解釋答復(fù)的就盡快答復(fù),不能立即答復(fù)的,可以承諾事后調(diào)查,給予答復(fù)。當然,對于員工違背原則的要求,應(yīng)當立即予以拒絕和駁斥,不可逾越紀律底線和道德原則。02因人制宜,化干戈...
2023 - 09 - 01
一名優(yōu)秀的管理者,不僅自身具備較強的工作能力,同時也懂得把不同工作分配給適合的員工去做。凡事都去親力親為的人,職業(yè)道路注定不會太遠!工作十幾年了,在職場上可以算是身經(jīng)百戰(zhàn)的戰(zhàn)士了,面對過無數(shù)難纏的客戶,也面對過要求高的老板,經(jīng)過自己的努力,克服種種困難,終于在事業(yè)上取得了一些成績。人總是要求自己能有進步,于是會不斷的往難的做。對于許多創(chuàng)業(yè)者來說,第一次覺得自己成長得特別快速的時候,都是自己的公司剛成立那會兒,公司的規(guī)模不大,上上下下算起來也就二十號人左右,剛開始帶領(lǐng)這二十人時一定都會倍感壓力。創(chuàng)業(yè)的艱難不是三言兩語就可以說完的,公司在剛起步的時候是最困難的,現(xiàn)在公司穩(wěn)定下來之后,我們再回過頭來看,過去這段經(jīng)歷有很多值得自身提高的地方:身為公司的重要人物,光是懂業(yè)務(wù)上的事是遠遠不夠的,還要會跟員工交流工作事宜,而且還要勇于把事情交出去給下面的人做,如果什么事情都是自己親力親為的話,那么除了把自己累死之外,公司的目標也很難完成。如何帶人是有技巧的,帶人中最為重要的一環(huán)是:交辦。如何把事情交給下屬,并讓下屬交出來讓你放心甚至讓你驚喜的活兒,是一門很大的學(xué)問——其實別說“驚喜”了,大部分時候只要不給你“驚嚇”,就已經(jīng)是非常難得。當一個管理者,除了工作表現(xiàn)出色之外,還要具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力。包括你可以看到很多總監(jiān)往往只有高級經(jīng)理甚至是經(jīng)理的能力,經(jīng)理實際上只有主管或?qū)T的能力。學(xué)會把手頭上的工...
2023 - 09 - 01
這是一個失衡的世界。“我們被過分領(lǐng)導(dǎo),而被管理不足。”亨利·明茨伯格指出,由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特權(quán)和貪欲,在許多社會中政府、企業(yè)和公眾社群三足鼎立的平衡被打破了。要使社會重歸平衡的良好狀態(tài),尤其需要打造并發(fā)揮社群力,把企業(yè)當作社群來重建。領(lǐng)導(dǎo)太多,管理太少由美國次貸危機引發(fā)而席卷全球的金融危機,導(dǎo)致世界經(jīng)濟至今仍然沒有完全恢復(fù)元氣。危機發(fā)生不久,管理大師亨利·明茨伯格就敏銳地指出,危機的根源不是金融的或者經(jīng)濟的,而是管理的。“太多的公司‘領(lǐng)導(dǎo)人’一直都在為了獲得速成的業(yè)績成果,而把自己的企業(yè)變成垃圾,而不是管理它們以獲得持續(xù)發(fā)展。”“我們一直所謂的金融危機實際上是一場管理危機。”在他看來,美國商界流行的這種領(lǐng)導(dǎo)方式是“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”。英雄式領(lǐng)導(dǎo)者制定宏大的戰(zhàn)略,做艱難的決策,勝利完成龐大的并購,同時毫無顧忌地享受大規(guī)模裁員。他們一馬當先,遠離并漂浮在棘手的但是至關(guān)重要的日常管理工作和流程之上。“我每天都會聽到這樣的故事:不做多少管理工作的CEO們宣布各種業(yè)績目標,卻讓做真正的管理工作的某個人去完成這些目標。”明茨伯格批評這種領(lǐng)導(dǎo)者,只會坐在辦公室里發(fā)布這些目標,然后要求別人去實現(xiàn),而不是腳踏實地,幫助提升績效。“高管們不清楚企業(yè)當下的實際運營情況,因此員工們也不在乎企業(yè)到底發(fā)生了什么。這是何其巨大的管理失敗!”這正是美國次貸危機的“罪魁禍首”。在那些所謂藍籌的金融機構(gòu)...
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